▲花冷えの季節ですね。暖かくして春の花々を愛でましょう。
緋寒桜の花です。私は知りませんでした。知人からの贈り物です。
【今月の提案①】:部門経営者のための「仕事ができる人になるための習慣」:その3
ドラッカー教授の『経営者の条件』を素材にして導き出す
このまとめは経営コンサルタントの吉田繁治氏がドラッカー教授の古典的名著である「経営者の条件」をベースに著述されたメルマガを要約したものです。
原文は7回シリーズで書かれていてA4用紙で100枚近くあります。
同社のホームページ「ビジネス知識源」で無料版として公開されています。
格調高い文章で記述されていますので興味と時間のある方はそちらを参照してください。(2005年12月から2006年1月で検索すれば容易に見つかります。)
尚、本文は大幅に編集して要約しています。文責は私にあります。
●今回は習慣④の解説です。
■【習慣④】優れた能力を活かせる領域で成果をあげることに集中する。
弱みを無くすことにエネルギー(=時間、費用、努力)を注ぐより、強みを活かすことにエネルギーを注がねばならない。
現在の企業業績は、弱みがもたらすものではなく、強みが十分に活かされていない結果であると見る姿勢を身につけることです。
●これってわかっていても意外とできていない人が多いのは前回も述べました。自分の弱みで成功したことってほとんどありませんね。いつも自分の強みを使って成功していることを思い起こしてください。
■ エグゼクティブが果たすべき任務は、人間を変えてしまうことではない。むしろ個人のもつ強み、活力、意欲を動員することによって、成果を上げる組織やチーム全体の能力を、個人での仕事より何倍も高めることです。
■ 成果を上げるための秘訣は「集中」である。
成果を上げるエグゼクティブは、もっとも重要なことから始め、しかも一時にひとつのことだけを行う。ひとつのことについてさえ、成果を上げる仕事をすることは難しいという事実が、集中を必要とする理由である。
状況に任せば、「あれもコレも」となります。能力があると自認する人ほど、多くのことを同時に行うという落とし穴に陥る。そして手を付けたすべてに凡庸な成果しか出せない。
成果を上げられない人は、ひとつの仕事に必要な時間を過少に評価してしまう。
その理由は、すべてが上手く行くと期待するからである。しかし誰もが知っているように、何も上手く行きはしない。予期せざることが常に起こる。しかも、それら予期せざることは、ほとんど常に愉快なことではない。
必要なことは、多くのことをなさねばならないし、成果をあげなければならないからこそ、エネルギーをひとつのことに集中する。しかも最も重要なことを最初に行うべく集中することである。
●これは私も実務時代に多くの経験があります。コンサルタントとしても助言しますし、現場での成功談を聞かせていただくことがありました。読者の中にも成功体験をお持ちの方がおられると思います。
■ 時間は有限な資源です。時間は制約条件です。
時間をかければいいということではない。しかし時間が無いということが、成果に至らなかったことを多く作ってしまうのは事実です。
仕事はアイデアではない。
実行する方法、人、作業、組織を作らねばならないのです。意思決定はアイデアで行われます。しかし、アイデアから、作業と方法を作らねばならない。これには、膨大な人手と時間を要します。
意思決定すれば、現場が実行できるということではない。(重要)
■ ドラッカーは生産的でなくなった過去のものを捨てるべきと言います。
その場合、完全に失敗した過去は自然に消滅するが、昨日の成功で非生産的になったものは生き続けるので捨てることができないとも言います。
さらに危険なことは・・・むしろそれら(=今成果が上がっていないこと、成果の上がる見込みが無いこと)よりもはるかに危険なものがある。本来上手くいくべきと思いながらも、なぜか成果の上がらない活動である。
あらゆるエグゼクティブが知っているように、新しいものに易しいものはない。新しいものは必ず問題にぶつかる。従って新しいものには、悪天候に入ったとき切り抜ける手立てを、最初から講じておかなければ失敗を運命づけられている。
自ら成果を上げることを欲し、組織が成果を上げることを欲するエグゼクティブは、常にあらゆる計画、活動、仕事を(短期・長期の成果に照らし)点検する。彼は常に、「これは今でも価値あるか」と自問する。もし答えが「ノー」であるならば、彼自身の仕事の成果と組織の業績にとって、真に意味のある仕事に集中するために、それらのものを捨ててしまわなければならない。
私の知る限り、アイデアが不足している組織はない。創造力が問題なのではない。そうでなく、折角の良いアイデアを実現すべく仕事をしている組織が、あまりに少ないことが問題なのである。皆が、昨日の仕事に忙しすぎる。
エグゼクティブが本当に行うべき決定は、優先事項を決めることだけではない。優先事項の決定は(未来に向かうことだから)容易である。(ところが未来に向かって)集中できる時間をつくることのできるエグゼクティブがあまりに少ないのは、「劣後順位」の決定、すなわち取り組むべきでない仕事の決定と、それを守ることが至難だからである。(とても重要です)
なぜ「劣後順位」の決定と遵守ができないのか?
経営の環境や状況からくる圧力は、常に、① 将来より過去に起こったものを、
② 見えない将来の機会よりも起こった危機を、③ そして外部に実在するものより組織の内部で見えるものを、④ 更には、将来に向かって意味あるものより今切迫したものの解決を優先するからである。
行わなければならないことという決定方法では、優先事項が出てくるだけです。
優先事項を実行するには、同時に、やめるべきこと、後回しにすることを決めなければなりません。
●これも私には経験があります。「方針」と称して部下に新しい手段を提示するが、以前に出した方針(手段)を明確に「止めなさい」と言わなかったことがありました。優秀な部下から指摘をされ気づいて改めたことがあります。その時に肝に銘じたことが忘れられません。
●コンサルタントになってそのことをお客様に確認すると、ほとんどの方が止めるべきことを明らかにしていないことがわかりました。現場は新しいことに取り組むために、止めるべきと言われなくても勝手に止めていることが多いのです。
●「優先順位」はよく理解されていますが、「劣後順位」は初耳の人が多いですね。
■ 集中とは、「真に意味のあることは何か」、「最も重要なことは何か」という観点から、時間と仕事について意思決定をする勇気のことである。そしてこの(明日の成果に向かっての必要な変革への)集中こそ、エグゼクティブにとって、時間と仕事に鞭打たれる従者となることなく、逆に時間と仕事を支配する唯一の方法である。
未来の成果に向かって集中するには「勇気」がいるということに着目すべきです。その方法とはどんなものか?
①過ぎ去った過去より、今日と違った未来を重く見る。
②起こった過去の問いの解決より、未来の機会に焦点をあわせる。
③横並びでついて行くのではなく、先行して方向を決める。
④安全で簡単な商品開発より、明日の大きな成果を生む技術と事業のイノベーションを選ぶ。
■これらのことは、起こった状況から選ぶ選択ではなく、将来を創る意志が選ばせることです。未来を選ぶ勇気と言えます
未来は、向こうからやってくるのではない。未来は人間の「意志」が創ります。
与えられた環境は選ぶことはできませんが、人はその中で自分の意志で自分自身の歴史を創ることができます。
●とても有益なメッセージです。未来に対して突き進む意志は「目的」を持つことで可能になります。仕上げたいもの、得たいものがはっきりイメージできていると私たちは前に進むことができます。<続く>
- 登録日時
- 2014/04/08(火) 09:31